Школа команды "КОЛЕСО"

Действительно командообразование !

Студия «Колесо»  •  +7 917 402 4545  •  +7 937 336 3837

Командообразование (Уфа)

1 + 1 = 11


<Один из наиболее критически важных аспектов команды состоит в том, что она должна быть в состоянии достичь результатов, которые превышали бы сумму вкладов ее членов>.

Patricia Wellington, основатель Europe Japan Center


Современные предприятия исчерпали лимит своей конкурентоспособности в области качества и цен на товары и услуги. Остался один ресурс — повышение квалификации персонала в области деловой эффективности, но он пока что находится в стадии освоения. И главным в этом ресурсе является управление предприятием через командообразование.

Уходит в прошлое авторитарное руководство. Приходит эра командного управления. Именно эта технология выведет на первые места предприятия, которые вовремя начнут перестраивать свои внутренние коммуникации.

Применение командной формы организации совместных действий нередко ведет к появлению так называемых синергетических эффектов, когда общий результат оказывается существенно выше, чем простая сумма отдельных индивидуальных результатов. Становится возможным выполнять тот же объем работы с меньшими усилиями или с теми же усилиями выполнять значительно больший объем работы, либо, при удачных обстоятельствах, получить лучшие результаты при использовании меньшего количества ресурсов (человеческих, материальных и временных).

Результативность работы команды определяется не только ее внутренними характеристиками, но и внешними обстоятельствами. Удача может сопутствовать никудышным командам, а от провалов и поражений не застрахованы даже самые достойные. Корректнее было бы говорить об эффективности или неэффективности команд, иными словами, о том, насколько та или иная команда соответствует определенному эталону.

В эффективных командах должны быть ясное понимание целей, четкое позиционирование, взаимодополняемость компетенций, налаженные коммуникации между членами команды, ответственность друг перед другом.

Эффективная команда – это группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, использующих особую форму организации совместной деятельности, которая основана на продуманном позиционировании участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.
Есть мнение, что команда построится сама, необходимы только время для развития предприятия и соответствующая стратегия. Это ложное убеждение. Даже самая прогрессивная и современная стратегия развития предприятия может быть похоронена авторитарными или, наоборот, анархичными способами управления. А возникновение команды при подобных стилях управления невозможно. При авторитарном управлении, независимо от принятой на предприятии стратегии, все решает руководитель. В случае анархии в руководстве никто не хочет взять на себя ответственность за окончательное решение, так как нет согласия между руководителями. Все это напрямую отражается на подчиненных, которые перенимают особенности отношений между своими руководителями.
Из этого можно сделать единственный вывод: команды не рождаются сами по себе, как пытаются доказать некоторые менеджеры по персоналу. Команды не строятся за несколько дней, как пытаются убедить нас американские коллеги, внедряя на российский рынок тренинги «тим-билдинга».

Командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющий эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации.

Выделяются следующие этапы командообразования:
1. Комплектование/переукомплектование
2. Знакомство/углубление знакомства
3. Институциализация (вписывание команды в структуру и системы организации)
4. Формирование общего видения
5. Позиционирование/перепозиционирование
6. Планирование первого шага
7. Исполнение
8. Рефлексия
9. Планирование второго шага и т.д.

Построение команд — это результат длительного взаимодействия руководства предприятия и внешних консультантов, оснащенных современными методами подобной работы.
В основу нашей программы системного командообразования положена разработанная Г.Н.Сартан технология «SNED»
, которая позволяет создавать самоорганизующиеся команды (S), нацеленные на результат (N), обладающие большим энергетическим потенциалом (Е), необходимым для их постоянной динамики (D).

Комплексная программа командообразования (КПК) состоит из ряда мероприятий, проводимых Школой-студией системного командообразования «Колесо»:
- Организационная диагностика
- Командообразующие бизнес-сессии
- Тренинг «Выстраивание системы командного менеджмента в организации» (обзорный тренинг, знакомство с технологией «SNED»)
- Тренинг «Формирование управленческих команд» (для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена)
- Тренинг «Формирование общего командного видения» (для сотрудников организации)
- Тренинг «Как самостоятельно создать команду» (для руководителей, владельцев бизнеса, внутренних тренеров организаций)
- Тренинг «Формирование оперативных (проектных) команд»
- Тренинг «Подготовка командных лидеров»
- Тренинг «Формирование команды перемен»
- Тренинги командной сыгровки (улучшения коммуникаций)
- Тренинг командной устойчивости (игровое моделирование неблагоприятных условий для команды и ее диагностика)
- Командное сопровождение (послетренинговая работа в областях консультации и диагностики)

В результате внедрения на предприятии системной программы командообразования получается то самое чудо, когда предприятие приобретает в виде команды неисчерпаемые ресурсы своего развития.

Подробнее о командообразовании


«Безумие — это когда человек вновь и вновь использует одни и те же приемы, искренне надеясь на то, что результат будет иным».

Альберт Эйнштейн


Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, — начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.
Компания — это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы.
Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, — это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.

Выделяют пять признаков самообучающейся компании:
1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «мое восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности — это не сама местность, а лишь ее графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.
2. Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.
3. Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.
4. Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.
5. Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи — все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.
В самообучающихся компаниях, там, где внедряется командный стиль управления, лидер отличается от лидеров других компаний. При командном стиле руководства отсутствует схема, где лидер более ценен, чем человек, находящийся ниже его в иерархии. При этом оптимально используются все таланты нижестоящих людей для того, чтобы достичь следующего уровня производительности. Так что руководитель не функционирует по принципу однонаправленной коммуникации, он находится в состоянии постоянного получения информации от других частей компании.

При решении вопросов бюджета компании список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.

Для того чтобы говорить о построении команды на предприятии, руководителю необходимо знать, с какой целью он хочет создать команду и что он понимает под этим словом. Не всегда общепринятые определения подходят под то, что стихийно создается в результате развития предприятия. С одной стороны, формирование команды неразрывно связано с установлением психологического климата на предприятии, без здорового психологического климата оно невозможно. С другой стороны, наличие показателей нездорового психологического климата на предприятии обусловливает начало изменений, а, следовательно, является пусковым моментом внедрения командных методов работы.

Каковы же основные критерии нездорового психологического климата на предприятии?
Один из важнейших критериев нездорового психологического климата — это определенного рода реакции сотрудников предприятия на события и изменения, а именно:
□ при тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления;
□ скованное, схематическое воображение;
□ меньшая открытость и терпимость к различиям, как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами;
□ при выполнении заданий склонность к срочности и атаке;
□ преобладание проекций, обвинений, критики;
□ любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом;
□ наличие и поддержание таинственности и секретов на предприятии.
Таким образом, основными показателями работы любого предприятия являются позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону.
Своевременная диагностика собственной команды позволит руководителю внести необходимые коррективы в свою позицию руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему направлении.

Почему компания продолжает находиться длительное время в одной и той же форме? Почему задействованы все имеющиеся ресурсы и вброшены дополнительные, а компания не двигается вперед?
Что следует изменять в подобных компаниях в первую очередь? Нужны лидеры, которые могут по-иному видеть проблемы и процессы в организации. Нужны подчиненные, которые должны дать себе обязательства следовать за своим лидером. Тогда компания сможет сопротивляться саботажу, даже если ее враги — это ее сотрудники.

Каковы же основные критерии здорового предприятия?
Что такое здоровое функционирование?
1. Отвечая на этот вопрос, важно дать ответы и на сопутствующие ему вопросы. Они соответствуют первому критерию здорового предприятия — уровню прозрачности его границ. Есть ли четкие границы у предприятия или они размыты? Члены предприятия соединены друг с другом или же имеют тенденцию к закрытости? У здорового предприятия имеются четкие границы, и члены предприятия связаны между собой.
2. Еще один важный критерий здорового предприятия — это уровень ответственности. Ответственность — это способность к ответу. Сотрудники здорового предприятия будут брать на себя ответственность за то, что они делают.
3. Третий критерий здорового предприятия — это ясность. Ясность убеждений, целей и средств выражения этих целей, их конгруэнтность (то есть соответствие декларированных действий реальным).
4. Четвертый критерий здорового предприятия — это настроение и тон. На здоровом предприятии должны присутствовать теплота, юмор и энергия.
5. Пятый критерий здорового предприятия — это то, как его сотрудники разрешают конфликты. На предприятии могут быть горячие обсуждения, которые сосредоточиваются на проблемах, а не на личностях. И в любом случае сотрудники остаются в контакте, не отключаются друг от друга и не воспринимают критику как личное оскорбление. Сотрудники и руководство имеют набор конструктивных способов разрешения проблем.

Идеально — создание коллектива, готового к самообучению, самоорганизации и самомотивации.
Путь к созданию подобного коллектива неизбежно лежит через командообразование по технологии «SNED».

К сожалению, наиболее распространенные фирмы командообразования на рынке консалтинговых услуг создают все что угодно, но не команды, нацеленные на результат.

Формирование команды по технологии «SNED» подразумевает управление динамикой группы с целью создания энергетически ресурсной, самоорганизующейся команды. Целью работы команды будет направленность на результат через решение целей и задач той компании, в которой она находится.
По нашему мнению, если отвлечься от искусственно созданных идеальных моделей команд, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности (не в идеале) команда на предприятии строится под конкретного лидера (формального руководителя). Поэтому необходимо учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать. Но при этом есть главное условие построения подобной команды: руководитель должен захотеть слушать и слышать подчиненных ему людей, а также, хотя бы частично, раскрыть и свои цели перед ними.
Можно сказать, что руководитель, который почувствовал необходимость команды на предприятии, интуитивно почувствовал стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (возможно, наличие скрытого конфликта). И чем раньше эта интуиция сработает, тем более мудрым можно считать руководителя.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных характеристик:
□ руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников;
□ руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников;
□ появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения;
□ личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие;
□ непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии;
□ плохое распределение функций: у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие;
□ руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных; система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание);
□ недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят;
□ несогласованность работы между подразделениями;
□ неверие в возможность достижения общих целей;
□ нежелание сотрудников обучаться;
□ отсутствие мотивации применять полученные знания при обучении в реальной работе.
Если хотя бы несколько из перечисленных характеристик присутствуют на предприятии, руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Оптимальный способ достижения эффективного развития предприятия — внедрение комплексной программы командообразования. Она включает в себя организационную диагностику, тренинги и послетренинговое сопровождение.
Каждый из этапов разрабатывается под цели и задачи, поставленные руководством компании, и корректируется по мере выполнения.

Комплексная программа командообразования (КПК) состоит из ряда мероприятий, проводимых Школой-студией системного командообразования «Колесо»:
- Организационная диагностика
- Командообразующие бизнес-сессии
- Тренинг «Выстраивание системы командного менеджмента в организации» (обзорный тренинг, знакомство с технологией «SNED»)
- Тренинг «Формирование управленческих команд» (для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена)
- Тренинг «Формирование общего командного видения» (для сотрудников организации)
- Тренинг «Как самостоятельно создать команду» (для руководителей, владельцев бизнеса, внутренних тренеров организаций)
- Тренинг «Формирование оперативных (проектных) команд»
- Тренинг «Подготовка командных лидеров»
- Тренинг «Формирование команды перемен»
- Тренинги командной сыгровки (улучшения коммуникаций)
- Тренинг командной устойчивости (игровое моделирование неблагоприятных условий для команды и ее диагностика)
- Послетренинговое сопровождение
Стоимость КПК (комплексной программы командообразования) разбита на части. Возможна поэтапная оплата мероприятий.
>Бывают случаи, когда компания не готова к проведению командообразования.
Это происходит в ряде случаев:
1.В компании до конца не доукомплектованы руководящие кадры.
2. Большинство руководителей компании считают, что они не готовы к командному взаимодействию, и не видят в этом смысла.
3. В компании внедряется дух индивидуального соперничества или соперничества между отделами и группами сотрудников. При этом подобная система подразумевает не соревнование, а именно соперничество, то есть выигрыш одних за счет проигрыша других; это влечет за собой утаивание информации, дезинформирование, конфликт, как между сотрудниками, так и между отделами. Конечно, все это можно исправить, внедряя программу командообразования, но только в том случае, когда руководство осознает пагубность подобного явления для предприятия. Если руководство уверено в правомерности выбранного направления, то программа командообразования на данном предприятии не нужна.
Рекомендации предприятиям перед командообразованием:
Менеджеру по персоналу и руководителю необходимо начать работу по формализации взаимодействия между отделами и внутри них (разработка положений, включая процедуры взаимодействия).
Первостепенные задачи:
1. Разработка положений отделов Компании.
2. Составление должностных инструкций сотрудников Компании.
3. Проведение процедуры выявления потребности в обучении руководителей и сотрудников Компании. На основании этого - составление плана обучения руководителей и сотрудников Компании в профессиональной области и области менеджмента.
4. Разработка схемы документооборота между отделами Компании.
5. Привлечение сотрудников Компании к разработке вышеперечисленных документов с целью создания духа сопричастности к деятельности компании, усиления корпоративной культуры.
6. Создание и закрепление процедуры проведения собраний на разных уровнях для донесения до сотрудников целей и задач Компании (краткосрочных и перспективных).

Принципы построения тренинга командообразования:
1. Тренинг командообразования строится на знании основных этапов и стадий группового развития.
2. Групповые правила целесообразно обобщать и выводить на уровень осознания на продуктивном этапе группового развития.
3. Участники в ходе тренинга должны научиться отслеживать свой чувственный опыт и анализировать происходящее.
4. Роль тренера меняется в зависимости от этапа и стадии группового развития.
5. Четкое разграничение ролей в группе свойственно начальному этапу групповой динамики. На продуктивном этапе проявляется гибкое распределение ролей в зависимости от поставленных перед группой целей.
6. Паузы представляют собой один из критериев определения этапа группового развития.
7. Выбор игр, упражнений и заданий должен соответствовать особенностям протекания каждого этапа групповой динамики. Неверный выбор игр, упражнений и заданий может затормозить групповую динамику.
8. На каждом этапе важно отслеживать вид возникающих конфликтов. Конфликт является критерием и неотъемлемой час¬тью групповой динамики.
9. Ритуал обратной связи — неотъемлемая часть тренинга командообразования, во время него тренер отслеживает изменения групповой динамики.
10. Каждая игра, упражнение или задание должны заканчиваться анализом как поведения каждого участника группы, так и общегрупповых процессов.

Действия разработчика программы Г.Н.Сартан и группы наших тренеров находятся в области более глубокой проработки этапов технологии «SNED». Еще раз обратим внимание на уникальность того, что мы создаем с помощью данной технологии. Группа может самоорганизовывать собственные процессы (S). Отпадает надобность контролеров и методов поощрения и наказания в случае, если группа что-либо делает неверно. Члены группы нацелены на результат (N), при этом результат не лично каждого, а группы в целом. Как правило, при организации команд на предприятии группа нацелена на результат с точки зрения предприятия в целом, а не отдельных ее членов. Возрастает энергетический потенциал группы (Е). Группа становится более работоспособной и креативной. И наконец, динамика (D) — группа находится в постоянном развитии, ей становятся чужды состояния стагнации или скрытого конфликта, что, к сожалению, очень распространено на современных предприятиях.
Таким образом, в результате применения данной технологии мы получаем динамично развивающийся, работоспособный коллектив, способный решать более глобальные проблемы и самоорганизующийся в зависимости от содержания поставленных перед ним целей и задач. Все перечисленные характеристики способствуют перерождению группы в команду.
Возможно, предлагаемая нами технология не очень понравится менеджерам и директорам по персоналу предприятий, так как она делает неустойчивым их привычное существование в окружении постоянных и нерешаемых проблем. Если подходить к проблемам мотивации, потребности в обучении, применения полученных знаний и умений на практике через образование команд по технологии «SNED», то многие проблемы в этих областях снимаются сами собой. Ненужным становится громоздкая, но общепринятая процедура аттестации персонала, отнимающая немало времени у руководителей и проходящая, как правило, формально.
Отпадет необходимость в оценке персонала по процедуре Ассесмент-центр, предполагающей оценку сотрудников в отрыве от их непосредственного окружения и состояния предприятия.
Ненужными станут всевозможные схемы нематериальной мотивации, мало связанные с реальностью и возможностями предприятия.
Все это звучит кощунственно для директоров и менеджеров по персоналу, особенно больших компаний, где более приветствуются отработанные методики зарубежных школ, нежели продуманная политика работы с персоналом. При этом для проведения аттестации и других замеров не нужно глубокое образование в области психологии. Этому можно обучиться с любым образованием, и достаточно быстро. В наше время кадровики с успехом занимают должности менеджеров по персоналу. А бизнес теряет на качестве, приобретая ненужное количество.
Но во всем этом есть один положительный момент: то, чем обладают все, теряет свою силу и воздействие, а - следовательно, будет постепенно отмирать. А вместе с отмирающими технологиями будет отмирать и поколение менеджеров по персоналу, тренеров, основывающих свою работу на зарубежных технологиях и механическом под¬ходе к сотрудникам, которые для них являются винтиками большого механизма, заменяемыми и управляемыми.
Прогресс наступает независимо от желания (или нежелания) от¬дельных личностей. И если идеи витают в воздухе у многих, следова¬тельно, близко время, когда они начнут массово воплощаться в жизнь. И выиграют те предприятия, которые начнут перестраиваться первыми. Массовость любой идеи делает ее проигрышной. Большинство, даже если оно применяет самые новейшие технологии, начинает уравниваться только потому, что их применяют все.
Мы приветствуем начало той эры, в которой ценится командность и присутствует глубокое знание особенностей человеческих взаимоотношений. А, следовательно, появляются новые возможности развития бизнеса, связанные не с ценой и количеством товара, а с качеством его распространения и качеством обслуживания. И это подтверждают отличные результаты, полученные на предприятиях, внедривших командные методы работы, основанные на технологии «SNED».




Тимбилдинг (teambuilding), командообразование, веревочный курс, корпоративный праздник, Новый год, 8 Марта, 23 февраля, тренинг командообразования в г. Уфа – мы делаем это лучше!

Ваша Школа – студия системного командообразования «Колесо» (8-917-402-45-45) - действительно командообразование!
Заказать праздник, мероприятие
Подробнее о компании
Вернуться на главную