Командное управление. Зачем вам команда.

1 + 1 = 11 (эффект синергии)

Синерги́я — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

Один из наиболее критически важных аспектов команды состоит в том, что она должна быть в состоянии достичь результатов, которые превышали бы сумму вкладов ее членов.

Современные предприятия исчерпали лимит своей конкурентоспособности в области качества и цен на товары и услуги.

Остался один ресурс — повышение квалификации персонала в области деловой эффективности, но он пока находится в стадии освоения.

И главным в этом ресурсе является управление предприятием через командообразование.

Уходит в прошлое авторитарное руководство.

Приходит эра командного управления. Именно эта технология выведет на первые места предприятия, которые вовремя начнут перестраивать свои внутренние коммуникации.

Применение командной формы организации совместных действий нередко ведет к появлению так называемых синергетических эффектов, когда общий результат оказывается существенно выше, чем простая сумма отдельных индивидуальных результатов.

Становится возможным выполнять тот же объем работы с меньшими усилиями или с теми же усилиями выполнять значительно больший объем работы, либо, при удачных обстоятельствах, получить лучшие результаты при использовании меньшего количества ресурсов (человеческих, материальных и временных).

Результативность работы команды определяется не только ее внутренними характеристиками, но и внешними обстоятельствами. Удача может сопутствовать никудышным командам, а от провалов и поражений не застрахованы даже самые достойные. Корректнее было бы говорить об эффективности или неэффективности команд, иными словами, о том, насколько та или иная команда соответствует определенному эталону.

В эффективных командах должны быть ясное понимание целей, четкое позиционирование, взаимодополняемость компетенций, налаженные коммуникации между членами команды, ответственность друг перед другом.

Есть мнение, что команда построится сама, необходимы только время для развития предприятия и соответствующая стратегия. Это ложное убеждение. Даже самая прогрессивная и современная стратегия развития предприятия может быть похоронена авторитарными или, наоборот, анархичными способами управления.

А возникновение команды при подобных стилях управления невозможно.

При авторитарном управлении, независимо от принятой на предприятии стратегии, все решает руководитель.

В случае анархии в руководстве никто не хочет взять на себя ответственность за окончательное решение, так как нет согласия между руководителями.

Все это напрямую отражается на подчиненных, которые перенимают особенности отношений между своими руководителями.

Из этого можно сделать единственный вывод: команды не рождаются сами по себе.

Командный менеджмент – это современный подход к созданию команд, основанный на совместном участии работников с руководителем в управлении организацией, а также применение руководителем потенциала каждого работника или группы в целом. Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых современных условиях.

Мы строим эффективные Команды через Командный коучинг:

Программа разрабатывается индивидуально под каждого заказчика с учетом именно его запроса и входящих условий.

В гибридном корпоративном формате (офлайн/онлайн, по согласованию).

График обучения формируем по договоренности.

Длительность – примерно 6 месяцев (зависит от вашего запроса), 1 сессия в месяц.

Количество участников может быть от 3 до 15 человек.

Повышает результат –  укомплектованный штат профессиональными сотрудниками со схожими ценностями, участие руководителя/лидера в самом процессе и его вера в коуча и методологию.

Краткое описание процесса строительства Команды: решение задач и достижение реальных рабочих целей, в процессе этого – создание и тренировка эффективной самоорганизующейся команды за счет проведения коллектива по этапам групповой динамики, обучения на практике новым эффективным приемам/инструментам командной работы, создания мотивирующего и доверительного пространства для достижения амбициозных целей, повышения осознанности действий, корректировки бизнес-процессов, личностного роста участников и продвижения корпоративной культуры на следующий уровень посредством структурированных командных коучинговых встреч (бизнес-сессий).

Почему этот формат и почему именно сейчас?

Командный коучинг – это новый и очень эффективный формат работы с коллективами. Это направление еще слабо представлено на рынке. В основном в России – это города Москва, Санкт-Петербург. Именно там есть некоторое количество Командных коучей, активно ведущих практику и имеющих некоторый опыт. Программ, обучающих этому мало даже сейчас, но они начинают появляться.

Именно сейчас развивается потребность в этом формате. Потому что люди меняются, трансформируются. Сотрудники уже не хотят быть «винтиками» в «машинах по зарабатыванию денег любой ценой», все больше хочется смыслов и удовольствия от процесса работы. Все больше люди осознают, что жизнь одна и она ценна, и хотят ее потратить на что-то значимое, полезное для себя и окружающих.

Перестали работать прежние форматы управления. Сейчас сотрудникам важно понимать свою значимость, полезность, ценности, миссию, причастность к общему важному делу. И они не хотят работать в «абы какой» Компании и под «абы каким» управлением. На рынке дефицит кадров.

От многих руководителей слышим – сотрудники не инициативны, «лишь бы не делать», не хотят выходить за рамки должностных инструкций, ждут решений от руководителя и как только руководитель «за порог» – вообще перестают работать, развиваться и обучаться не хотят, инертные, нужен постоянный контроль – а это раздувает штат и поедает финансы.

Мы знаем точно, что лени не существует. Есть лишь недостаток смыслов или саботаж того, что противоречит своим ценностям, целям, здравому смыслу, справедливости. Когда присутствует неискренность и двойные стандарты. Тогда люди работают «спустя рукава». Людей можно завлечь деньгами, тогда они «будут делать вид, что работают». Они сопротивляются и их невозможно вдохновить на подвиги. Нужна трансформация – лидера и Компании. В этом поможет Командный коучинг.

Командный коучинг – это возможность построить управление и бизнес-процессы по современным требованиям рынка и мира. Это шанс выжить Компаниям в новых условиях. Это перспектива роста и развития. Это вероятность превысить возможную сумму вложенных усилий, когда 1+1=11.

Метод работает в любой организации, на любом ее уровне развития в случае желания/возможности лидера/руководителя начать изменения с себя.

Мы разработаем для вас персональную программу решения вашей сложной рабочей задачи, обучим на этом примере команду работать эффективно и по-новому, а возможно, вы решитесь на полную трансформацию всей Компании.

Прохождение полного курса и выполнение рекомендаций гарантирует положительный результат.

Корпоративная культура для эффективной команды

Существует 5 уровней корпоративной культуры:

Признаки 1го уровня

Люди говорят между собой так, словно заботы организации их не касаются. Когда они собираются вместе, то формируют изолированные друг от друга группы, которые действуют по своим собственным правилам, часто требуя от членов абсолютной преданности. Для многих личностей на этом уровне характерна социальная отчужденность: они никогда ни с кем не разговаривают. А если и открывают рот, то чтобы сказать, как несправедливо обошлась с ними жизнь, а потому у них есть право делать все что угодно, лишь бы уцелеть. Они не брезгуют актами насилия: могут и кулаки в ход пустить, и словами оскорбить. Воровство или вандализм «по мелочи» для них также не проблема.

Признаки 2го уровня

Люди разговаривают так, будто заботы организации с ними никак не связаны и им самим все равно, что происходит. Сами делают лишь минимальное, что от них требуется, демонстрируя нулевую инициативность и заинтересованность. Они сбиваются в группы, одобряющие пассивно-агрессивное поведение (разговоры о том, как отвертеться от работы или «продинамить» босса). При этом перед руководством создают видимость, что одобряют инициативы организации. Лейтмотив их коммуникации звучит примерно так: никакие старания и усилия не изменят положение, а потому лучше и не пробовать – это единственно разумный выход. С менеджерской точки зрения, с этими людьми ничего нельзя сделать: никакой тимбилдинг, никакое обучение, ни даже выборочные увольнения не действуют и изменить царящие настроения не в силах. Такая культура – неиссякаемый источник неудовлетворения, раздражения, разочарования и подавленного гнева.

Признаки 3го уровня

Люди принимают участие во всем, что происходит вокруг, причем делают это энергично и заинтересованно. Но если вы прислушаетесь к их речам, то заметите, что говорят они главным образом о себе, стараясь показаться лучше и умнее окружающих. Такие люди считают, что решают задачи команды, однако их поведение показывает: ими движет личный интерес. Они склонны устанавливать двусторонние связи, а потому, если руководят группой из десяти человек, то, скорее всего, сформируют десять парных отношений. Они редко сводят людей вместе, неохотно делятся информацией без крайней необходимости и гордятся тем, что информированы лучше других. Для них важна лишь победа, причем победа всегда персональная – их личная. Люди на данной стадии часто жалуются, что им не хватает времени и они не встречают поддержки у других, а также на то, что окружающие не настолько же соревновательны и преданы делу.

Признаки 4го уровня

Нормой на этом уровне является существование команд, сконцентрированных на сохранении общих ценностей и достижении общих целей. Информация свободно циркулирует между членами группы. Взаимоотношения строятся на ценностной основе. Люди на этой стадии имеют обыкновение интересоваться: «Каким будет следующий правильный шаг?» – и устанавливать партнерские связи ради осуществления того, что важно и нужно в данный момент. Ведущим в их речи является слово «мы», а не «я». Если два человека вступают в спор, третий обязательно к нему подключится, чтобы устранить проблему в отношениях, а не для того, чтобы обзавестись сторонником на будущее лично для себя. В отличие от групп второго уровня, на четвертом, группы состоят из людей, которые уже «наигрались в игры» третьего уровня и победили в них: они готовы к настоящему партнерству.

Признаки 5го уровня

Ваш коллектив редко говорит о конкурентах (если вообще о них говорит), за исключением случаев, когда хочет этим сравнением подчеркнуть особенности своей корпоративной культуры. Основной темой общения таких людей являются безграничные возможности, которые раскрываются перед ними, и сдерживает их лишь воображение и заинтересованность группы. Люди, находящиеся на этом культурном уровне, способны найти способ работать практически с каждым, кто также горячо разделяет их ценности. (В отличие от 4го уровня, акцент на данной стадии ставится не на «наших ценностях», а на резонансных ценностях). В подобной среде практически нет страха, стресса или конфликтов на рабочем месте. Люди разговаривают так, словно весь мир смотрит на них, и нередко так и бывает, поскольку они добиваются исторических результатов.

Переход от уровня к уровню – постепенный, нельзя перепрыгнуть через ступень – отказ от языка и поведения одного уровня и усвоение языка и правил следующего.

Есть «инструкции» по переходам. Поднять коллектив на следующий уровень можно только одним способом – сдвинув вверх его критическую массу.

Ваша задача – дойти до 4 уровня, когда возможно эффективное функционирование Команды.

Уровень, доминирующий в коллективе предопределяет эффективность его работы.

Работа лидера коллектива состоит в том, чтобы ускорить путешествие каждого человека и тем самым быстрее создать критическую массу для формирования культуры Четвертого уровня. Когда это произойдет, коллектив признает вас своим лидером.

На практике, достаточно фокусироваться на двух вещах: на словах, которые люди используют, и на типах взаимоотношений, которые выстраивают.

Для того, чтобы сдвинуть человека с одного уровня на следующий – необходимо определенным образом вмешаться и помочь ему изменить свой стиль речи, а также научиться строить иной тип взаимоотношений. По мере того, как это произойдет с одним человеком, а затем и с другими – весь коллектив изменится, и доминирующим станет новый культурный уровень.

Без внешнего наставника люди переходят с одного уровня на другой очень медленною.

Зачем переходить на 4й уровень, что на практике нам это дает?

– Люди сотрудничают с коллегами ради благородной идеи, движимые своими ценностями;

– С уменьшением «межличностных трений» в совместной работе ослабевают также страхи и стресс;

– Происходит сдвиг настроения всего коллектива от противостояния лидеру к поискам его;

– Люди стремятся получить работу в этой компании и удержаться в ней, тем самым помогая ей выиграть битву за таланты.

– Вовлеченность людей в работу возрастает, вместо того, чтобы делать только минимально необходимое, дабы оставаться в зарплатной ведомости, они выкладываются по полной;

– Организационное обучение не требует усилий, так как коллектив сам активно натаскивает своих членов, знакомит их с новейшими открытиями и опытом;

– В целом улучшаются показатели состояния здоровья сотрудников. Кривая статистики отсутствий из-за травм и по болезни падает;

– Разработка и реализация успешной конкурентной стратегии становится делом удивительно легким, так как устремления людей, их знание рынка и креативность находят свободный выход и коллективную поддержку;

– Но главное, по словам людей, их жизнь становится насыщеннее и радостнее.

Короче говоря, компании, в состав которых входят коллективы более высокого уровня, зарабатывают больше денег, нанимают лучших работников (и активно развивают имеющихся), обслуживают свои рынки более качественно и получают от этого огромное удовольствие. В выигрыше остаются все, кроме тех, кто не хочет или не может шагнуть со второго или третьего уровня на более высокий.

Эффективность коллективов зависит от их культуры. Каждый раз, когда люди вступают в разговор, в их словах открываются признаки одного из пяти уровней развития корпоративной культуры. Чем выше уровень – тем эффективнее коллектив.

В составе коллективов средних размеров (от 50 до 150 человек), как правило, в одно и то же время работают люди, находящиеся на разных культурных уровнях.

Прежде чем строить команды, нужно вывести Компанию на 4й уровень корпоративной культуры.

Если вводить Командное управление на уровнях ниже 4го – получаем «минусы» командной работы – отсидеться за спинами других, эффект Рингельмана и т.д.

Знать уровни и диагностировать свой коллектив – хорошо, еще лучше – начать движение вверх по спиральной динамике, от уровня к уровню, все выше и выше.

Есть для этого списки понятных действий, и, вне зависимости от того уровня, где вы сейчас находитесь, можно начинать движение вверх.

Команда – это…

Слово «команда» заезжено неимоверно.

Многие его употребляют, по назначению и без.

Понимают при этом под этим словом разное. Любую группу часто провозглашают командой, просто потому что так хочется и так модно.

Как вы понимаете слово «команда»?

КОМАНДА – это малочисленная группа людей со взаимодополняемыми навыками, приверженных общим миссии, целям и подходу к делу, за реализацию которых они несут коллективную ответственность (Д.Катценбах, Д. Смит).

Каждая команда уникальна. Важно понять – сильные стороны и это использовать во благо самой команды.

Команда – малоизученный «зверь», именно поэтому так много трактовок, мнений и непонимания что делать конкретно при создании команды.

Еще совсем недавно многие руководители считали, что тимбилдинг – это и есть формирование Команды. Что, выехав в лес на четыре часа, группа по возвращении волшебным образом превращается в эффективную Команду.

Сейчас уже есть понимание, что тимбилдинг в чистом виде команду не строит.

Тимбилдинг помогает в строительстве Команды, тренирует навыки эффективной командной работы, сыгровки, формирует сплочение и работает на благо корпоративной культуры.

Так как же строится Команда на самом деле?

Команда всегда создается под определенную цель и определенным лидером (чтобы он верил в профессионализм членов, чтобы все люди подбирались под одну «волну», под определенного человека, и чтобы члены – шли за своим лидером).

Создавать команду, где руководитель не внутри, а смотрит снаружи – не эффективно.

Чем закончится?

Внутри появится новый лидер.

Или команда не построится.

Чтобы сохранить команду, ее нужно развивать, так же, как и отношения. В них нужно вкладываться, поддерживать.

Командная работа практически всегда воспринимается как нечто исключительно положительное, ведь если работать сообща, есть возможность достичь синергии и реализовать те проекты и выполнить те задачи, которые для одного человека будут слишком «неподъёмными». И результат в командной работе достигается только тогда, когда усилия всех её членов устремлены в одном направлении. И ответственность за все результаты также несёт группа людей, а не просто один человек.

Однако, даже работая в команде, каждый человек может и должен быть способным мыслить и работать самостоятельно. Командную игру ни в коем случае нельзя считать гарантией избавления от неудач, тем более, если речь идёт о бизнесе, ведь у коллективной организации труда есть не только свои преимущества, но также и слабые стороны.

Так в чём же состоят особенности командной работы, и что можно отнести к её положительным моментам, а что – к недостаткам?

Плюсы командной работы

  • Объединение навыков и знаний
  • Принадлежность к сообществу
  • Возможность учиться друг у друга и вовне
  • Взаимная поддержка
  • Взаимная мотивация и вдохновение
  • Признание заслуг и талантов
  • Независимость и гибкость
  • Быстрое и эффективное решение задач
  • Генерация нестандартных решений
  • Большая устойчивость бизнеса и способность работать в условиях ограниченных ресурсов
  • Эффект синергии
  • Профессионализм, максимальная отдача
  • Положительный имидж, вызывающий доверие
  • Конкурентное преимущество
  • Созидательная система ценностей
  • Личностное развитие членов команды
  • Снижение уровня тревожности
  • Улучшение психологического климата
  • Достижение результатов, которые казались недостижимыми.
  • Согласие и высокий уровень взаимопонимания в коллективе
  • Активация нетривиальных решений, недоступных конкурентам.
  • Максимальное использование потенциала сотрудников – их знаний, умений, опыта.
  • Шансы на ошибку существенно сокращаются
  • Командная работа дает личностный рост
  • Командный игрок ценится на рынке труда
  • Раскрытие и реализация творческого потенциала

Минусы командной работы

Минусов командной работы существенно меньше, но сказать о них нужно обязательно. Среди них можно выделить следующие:

  • Командная работа требует дополнительных временных затрат
  • Командной работе нужно сначала научить
  • Нужно создать подходящую корпоративную культуру
  • Особые умения и навыки требуются от лидера (и даже возможно требуются изменения на уровне личности)
  • Финансовые расходы (впрочем, которые потом с лихвой окупаются)
  • Команда – это оригинальный организм, нет ни одной похожей команды, поэтому нет универсальных приемов, которые точно подойдут, нужно тестировать
  • В командной работе могут задерживаться принятия важных решений, причиной чему служат различные взгляды членов команды на одни и те же вещи, обобщить которые можно лишь посредством длительных дискуссий
  • Эмоциональный и финансовый вклад в команду. Этот живой организм нужно любить, кормить, вдохновлять, обнимать и взращивать.

А можно ли обойтись без Команды?

Нужна ли нам Команда, если и так все работает хорошо?

Всем ли нужна Команда?

Стоит ли тратить ресурсы на формирование Команды?

Команды эффективны в таких отраслях и при решении таких задач – где нет возможности прописать одну инструкцию на долгое время.

Казалось бы, что может быть проще (и так было долгие годы в СССР) – прописал все бизнес-процессы на заводе, на каждое телодвижение составил Инструкцию, ознакомил работника под роспись – и он знает, что и как он должен делать, и спросить всегда с него можно – он же подпись под Инструкцией поставил.

Есть ли сейчас такие предприятия? Есть! Те же заводы.

Если на вашем предприятии можно написать инструкций на долгое время – напишите, и не надо вам Команды строить.

Есть еще такой вариант. Частично можно написать инструкции – есть бизнес-процессы неизменные и постоянно повторяющиеся. А часть бизнес процессов – постоянно меняется, ситуации повторяются редко или не повторяются вообще. И сотрудникам нужно решать каждую новую задачу – как отдельный проект.

Какие это могут быть бизнес-процессы? В каких отраслях?

И как быть? Невозможно же предсказать все возможные ситуации на будущее и написать инструкции для сотрудников? А как же эти задачи сотрудникам решать? И немаловажный для лидера/руководителя вопрос – как же предсказать поведение сотрудника при решении таких задач? Как быть уверенными в том, что сотрудник сделает все на благо Компании правильно (то, как вам бы хотелось) и не подставит вашу репутацию? Люди – это же не запрограммированные роботы!

В таких случаях – просто необходима Команда!

В торговле, при оказании услуг, в консалтинге и… где еще?

Когда есть Команда – есть:

–  Миссия (сотрудник знает Куда он идет – к чему глобально идет его Компания и он вместе с ней, есть цель, есть маяк, конечная точка маршрута);

– Ценности (сотрудники знают Как идти к цели, что можно, чего нельзя, как лучше и что самое важное);

– Минимальный административный ресурс – не надо контролировать каждый мелкий шаг;

– Ответственность – общая, командная и т.д.

В случае Командного управления – в каждой новой и непонятной ситуации, когда нет инструкции, сотрудник ориентируется на Миссию, Ценности и др. «кирпичи» команды – и в соответствии с ними выстраивает свою работу.

И тогда его работа для вас – предсказуема и определена командными стандартами на все случаи жизни.

В наше стремительно меняющее время, когда инструкции не живут долго, а писать каждый раз новую – очень трудозатратно, а иногда и невозможно – Команды, как решение, выходят на передовую.

А можно ли обойтись без Команды? – можно.

Нужна ли нам Команда, если и так все работает хорошо? – если вы считаете, что результаты работы и как все происходит – вас устраивает – вы можете принять решение, что Команда вам не нужна. Однако, стоит иметь ввиду, что часто – командный формат может принести бОльший результат, чем не командный. Вопрос ваших целей и инструментов их достижения. Команда – не самоцель, это – своего рода инструмент, формат, философия жизни.

Всем ли нужна Команда? – не всем.

Стоит ли тратить ресурсы на формирование Команды? – овчинка стоит выделки, если вы хотите расти, меньше времени тратить на управление, если у вас быстроменяющаяся ниша и постоянно новые процессы, под которые нужны новые решения.

Для строительства эффективной команды нужны «кирпичи»

(ЧЕК-ЛИСТ, протестируйте свой коллектив):

  1. Цель – амбициозная и вдохновляющая, для достижения которой команда создается (в том числе и миссия, если есть вдохновение не нужна мотивация, картинка будущего)
  2. Лидер в стиле командного управления, знающий, как достигнуть цели;
  3. Ценности (принципы, правила – заземленные ценности) – что для команды самое важное, как она будет стремиться к цели, по каким правилам будет жить;
  4. Члены команды – в количестве не менее 6 (4) и не более 12 (15) человек, желательно подобранные под ценности команды и максимально изначально обладающие компетенциями, необходимыми для решения задачи (если изначально нет всех нужных компетенций – обучаем или берем извне);
  5. Взаимодополняемые навыки, возможность заменить другого;
  6. Доверие личное и профессиональное;
  7. Хорошее знание друг друга – чтобы иметь возможность задействовать все возможности всех участников, восхищение разностью друг друга;
  8. Дополнительные знания – культура обучения, стремление к росту, личностный рост;
  9. Коллективная ответственность;
  10. Открытость;
  11. Эффективные коммуникации внутри команды (в том числе и обратная связь, прямая коммуникация) и за ее пределами;
  12. Профессионализм участников (или стремление им стать);
  13. Позитив, легкость и своя корпоративная культура на 4м уровне;
  14. Горизонтальные отношения;
  15. Умение решать конструктивные конфликты;
  16. Эффективные командные встречи;
  17. Открытое пространство, где команда работает;
  18. Командное управление – в приоритете, вопросная позиция.

Как эти “кирпичи” получить?

  • Сделать ревизию и понять, что у вас уже есть и в каком объеме
  • Понять, чего нет или недостаточно
  • Продумать способы получения – получить/найти готовые, «слепить/сделать» самим
  • Составить план достижения
  • Подобрать инструменты для достижения
  • Внедрить инструменты
  • Наблюдать за результатами
  • Корректировать результаты
  • Сделать Правилами, что прижилось и понравилось
  • Требовать выполнения правил
  • Наслаждаться супер-результатами

Создание команды неразрывно связано с изменением вида лидерства и стиля управления.

Мы считаем, что команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями.

Подобный переход осуществить за короткое время невозможно.

Представьте, что вы несколько лет применяли индивидуальный стиль управления своими сотрудниками, являясь таким образом индивидуальным лидером. Под ваш стиль руководства вы собрали подчиненных, которые проработали с вами уже несколько лет, и вдруг за один-два дня начинаете все менять, резко переходите к командному стилю управления. Начнем с того, что вы сами не сможете за короткое время кардинально изменить себя, это будет лишь видимость изменений.

Но даже если произойдет чудо, и вы изменитесь, то первыми, кто начнет саботировать этот процесс, будут ваши сотрудники. В первую очередь связано это будет с тем, что при командном стиле управления часть ответственности передается от руководителя к сотрудникам, что влечет за собой и более тщательное отношение к тому, что они делают. Сотрудники начнут саботировать изменения, понимая, что нововведения потребуют от них большей отдачи на работе. И делать это будут те же сотрудники, которые до этого говорили, что их не устраивает индивидуальный стиль управления, и они хотели бы все изменить.

Мы часто хотим изменений, но не представляем себе риски от желаемых перемен. Представляемые нами изменения затрагивают, как правило, не нас, а других людей. Например, должен измениться руководитель, компания должна поменять свое отношение к сотрудникам и т.п. Изменения в своей деятельности мы или не представляем, или представляем их в «розовом цвете» и не конкретно. Как правило, мы в своих желаниях уходим от того, что нам не нравится, но не знаем, к чему взамен этого приходим. Например, «на нас перестанут кричать», «прекратятся авралы и задержки допоздна на работе», «нас перестанут наказывать несправедливо» и т.п.

На самом деле люди привыкают к выработанным правилам, законам, нормам поведения, даже если они их не устраивают или устраивают частично. Человек, который длительно живет в некомфортных условиях, привыкает к этой жизни и начинает считать ее единственно приемлемой. Нередки случаи, когда заключенные хотели вернуться в тюремные условия существования после выхода «на свободу», так как в тюрьме было все привычно и предсказуемо, а на свободе они попадали в неопределенность, которую длительное время человек выносить не в состоянии, так как неопределенность повышает тревогу.

Так и сотрудники — не совсем комфортное, но привычное и определенное существование, им сложно, а подчас просто невыносимо менять на неопределенность нового. Зачастую то, от чего они хотели уйти, заменялось тем, чего они не ожидали и что нравилось им еще меньше.

Поэтому, если руководство компании решило перейти на командный стиль управления, то быстро это не произойдет, а во время перехода часть сотрудников можно потерять. Руководитель должен знать заранее все риски подобного перехода и взвесить, насколько выгоды над ними преобладают. Также руководитель должен отдавать себе отчет, что от него потребуется немалая сила воля в изменении себя и поддержании процессов изменений в отношениях с сотрудниками.

И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному. Переход от личного пространства к групповому требует времени и целого ряда командообразующих мероприятий для осознания выгод на этом пути.

Командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля не была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны к общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией.

Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления:

  1. Меняется стиль руководства — от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.
  2. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками — они начинают больше доверять друг другу и руководству.
  3. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
  4. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.
  5. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений — от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Горизонтальные отношения в команде

В команде нет иерархии.

Нет главных, нет начальников более высокого статуса.

У всех членов команды отношения – горизонтальные, равные.

Лидер – рядовой член команды.

У каждого члена команды есть своя экспертность и своя функция.

Но никто никому не подчиняется.

Все вопросы решаются через командные встречи.

Ответственность несет не лидер в одном лице, а вся команда.

Поэтому и легко делегировать, а точнее – брать на себя часть ответственности.

В Команде задачи не раздаются (делегируются), а берутся – каждый член команды в силу своей экспертности и функции, сам берет на себя ответственность за ту или иную задачу.

Готов ли лидер строить команду?

Самое главное препятствие для строительства команды – лидер, не готовый к изменениям.

Мало кто из ныне существующих лидеров, сам, по ценностям, по характеру, через интуицию – командный лидер.

Компетенции командного лидера:

  1. Распределение задач:

– линейные – я говорю, а ты делай – примерно 20%, хорошо, когда не более 30%;

– объемные – задачи, при решении которых нужна новая информация – 30%;

– оторванные – от каждодневных целей, каждодневной рутины – 50% (не застоялся ли у меня человек?).

  1. Держать баланс между настоящим и будущим
  2. Менеджерские компетенции
  3. Вопросная позиция
  4. Прямая коммуникация (говорить открыто: «Я чувствую напряжение, что-то не то…давайте подумаем, что делать?». Лидер не должен играть в «сильного»)
  5. Владение интонационной гибкостью (интонация – это то, что связывает слово с внутренними ценностями)
  6. Спокойствие в горизонтали
  7. Управление мотивационными потоками (потребностями команды)

Многие потенциальные лидеры – не обладают изначально такими компетенциями.

Безусловно, можно научиться новым навыкам – вместо того, чтобы давать советы – задавать вопросы или правильно распределять свои задачи.

Но часть этих компетенций – лежит в плоскости идентичности человека, в глубинных пластах личности.

Например, как натренировать – спокойствие в горизонтали? Человеку там или спокойно, или нет. Он хочет себя чувствовать выше, «на табуретке», кайфует от лавров и авторитаризма? Как ему свыкнуться с мыслью – что он на том же уровне, что и рядовой член команды?

И если лидер решил меняться, чтобы стать эффективным командным лидером – то это изменение личности, а это очень непросто.

Эффективным инструментом в таких изменениях может быть – коучинг.

Прежде чем начинать строить команду – ответьте себе честно на вопрос – готовы ли вы меняться?

Потому что, декларировать изменения и действительно их проводить – это разные вещи.

Часто и много руководители заявляют – мы хотим строить команду! Или еще круче – постройте для меня команду!

А на деле – остаются авторитарными на все 100%. С таким управлением команда работать не сможет.

Авторитаризм может в некоторых ситуациях проявляться и у командного лидера, когда ситуация для этого подходящая – например, когда некогда проводить командные дискуссии – а надо тушить пожар, тогда эффективное управление в эту минуту – авторитарное – надо быстро сделать то, что говорит лидер. Но этого должно быть очень мало в командном управлении.

Если все время авторитарно управлять в команде – команда не будет эффективной и развалится.

Высший пилотаж лидера – пользоваться всеми стилями управления в разных ситуациях и при решении разных задач, но командное лидерство – в приоритете.

Какие причины точно развалят команду, как бы вы ее хорошо ни построили?

  1. Не командный стиль управления (руководитель не хочет/не может меняться)
  2. Отсутствие командных ценностей в Компании
  3. Отсутствие командных целей и задач
  4. Низкий уровень доверия
  5. Отсутствие общения внутри команды
  6. Боязнь изменений и нежелание меняться
  7. Не командная материальная мотивация (оценка индивидуального вклада, личные KPI)
  8. Двойная мораль (декларируем одно – поступаем по-другому)
  9. Соревнования между участниками
  10. Звезды в команде и особенное к ним отношение

А можно ли построить команду самому, не прибегая к услугам всевозможных тренеров, коучей и т.д.?

Конечно, можно.

Для этого вам нужно изучить имеющийся опыт на эту тему из доступных источников, в том числе и англоязычных, длинный список книг на эту тему и вычленить оттуда практические «зерна», переработать их в списки и инструкции для себя, изучить инструменты для работы с командами и научиться их правильно применять, изучить групповую динамику и практическую психологию малых групп, получить опыт и отшлифовать все “неровности”.

 Точечное внедрение командных идей.

Ну, ок.

Есть разные системы построения команд.

Они комплексные, и состоят из 358 мелких пунктов, к примеру.

И, чтобы построить команду – нужно последовательно выполнить эти 358 пунктов.

А что, если делать «командные инъекции»?

Бессистемно внедрять в свою повседневную работу – командный стиль общения, сленг, некоторые элементы, командные инструменты?

Ну, вот когда есть время на это и вдохновение? Изучили один приемчик – внедрили – посмотрели, прижилось ли – оценили результат? Или даже без оценки результата?

А, может, вы решите, что команда вам не нужна и вы не готовы «жизнь свою положить» на ее строительство, но некоторые моменты в вашей совместной работе вы бы хотели улучшить?

Возможно ли это?

Будет ли это коллективу полезно?

На оба вопроса отвечаем, как ваш «командный доктор» –  утвердительное «да»!

Можно делать такие «командные инъекции», и вы увидите положительные результаты даже от этого.

Мы не говорим, что вы тем самым построите команду прямо сейчас (может быть только в очень отдаленной перспективе), но, руководствуясь, командными принципами, вы продвинете свой коллектив вперед, к его более высокой эффективности и улучшите психологический климат в группе, так как командные принципы – это про человека, уважение его личности, способность выслушать и поддержать, про личностный рост, про отношение к сообществу, про гордость за результаты, про применение своих талантов и награду за свой вклад в общее дело, про самовыражение и много еще что – а это и есть наши базовые, общечеловеческие ценности, а жизнь в них – всегда прекрасна!

Если остались вопросы про Команды, или вы хотите рассмотреть возможность внедрения Командного управления или строительства Команды в отдельно взятом подразделении –

позвоните 8-917-402-45-45, 8-937-336-38-37,

договоримся об онлайн-встрече или длительном телефонном разговоре – консультации (это бесплатно).

Подробнее о компании
Вернуться на главную

Наверх