Когда следует разрушить КОМАНДУ?

27.02.2014

Лидер-разрушитель. Верховный Лидер берет на себя функцию разрушителя в случаях, когда нужно разрушать сложившиеся команды в компании. Когда это необходимо?

Можно выделить несколько предпосылок к разрушению существующих команд. Кстати, они достаточно часто встречаются в практике многих компаний.

Ø Коллектив закрывается и защищает свои границы от новых людей

Ø Коллектив начинает работать на себя, а не на компанию

Ø Коллектив начинает «выгонять» из компании профессионалов

Обратите внимание, группы сотрудников, которые имеют характеристики, данные выше, командой назвать уже нельзя.

Итак, коллектив закрыл свои границы. Когда и почему он перестает быть командой? Например, команда во главе со своим руководителем существует уже несколько лет, сделала ряд успешных проектов и стала считать себя «верхом совершенства», а свои нормы существования – «неукоснительным примером для подражания». В какой-то момент подобная команда перестает ею быть. Она опускается на уровень рабочей группы с преобладающим групповым эффектом «Мы» – «Они» и вытекающим из него эффектом «Группового эгоизма».

Подсказка:

Групповой эффект «Мы» – «Они». Чувство принадлежности к определенной группе людей (эффект «мы») и, соответственно, чувство отстраненности, размежевания с другими группами (эффект «они»)

• Отсутствие чувства «Мы» может повлечь за собой распад рабочей группы.

• Наличие умеренно выраженного чувства «Мы-Они» приводит к сплочению группы, повышению удовольствия от общения в группе, стремлению конкурировать с другими группами (подразделениями) и, как следствие, повышение эффективности деятельности.

• Чрезмерное повышение чувства «Мы-Они» приводит к эффекту группового эгоизма (группового эгоцентризма):

– завышенное мнение о способностях и эффективности как членов группы, так и группы в целом;

– неприятие критики со стороны;

– снижение эффективности принятия решений вследствие направленности группового мышления на поиск доказательств эффективности и исключительности собственной группы

В нашем примере мы наблюдаем эффект чрезмерного повышения чувства «Мы-Они», который начинает отрицательно влиять результативность рабочей группы.

Каковы в этой ситуации действия Верховного Лидера, который должен взять на себя функцию разрушения? Итак, он должен:

1. Ввести в неэффективно работающий коллектив авторитарного лидера – нового руководителя.

2. Дать задачу новому руководителю «сломать» сложившиеся в коллективе отношения, нормы и традиции.

3. Контролировать изменения и поддерживать непопулярные решения нового лидера

Как вы видите, Верховный лидер не делает все сам, он стратегически руководит ситуацией. Это очень важный момент, который воспитывает в менеджерах умение отстраниться от ситуации и управлять ею извне. Это первый и очень важный шаг в формировании компетенции стратегического мышления и стратегического управления у руководителей компании. Когда они наблюдают за осознанными действиями Верховного Лидера, они переносят его стратегию на более низшие уровни управления.

Верховный Лидер отслеживает и поддерживает нужные действия введенного авторитарного лидера.

Какие действия необходимо совершить авторитарному лидеру для разрушения коллектива? Перечислим их по порядку.

1. Заявляет себя авторитарно и непререкаемо

2. Устраивает допрос замов по одному. Дает завышенные планы и ставит невыполнимые цели

3. Показательно убирает нескольких неугодных и критикующих его сотрудников

4. Вводит своих сотрудников

5. В неуспехах в первую очередь обвиняет «сопротивляющихся»

6. Вводит свои, неукоснительно исполняемые правила и выделяет ответственных за их исполнение

7. Ужесточает отчетность и систему согласований

8. Намеренно вызывает конфликты между подразделениями или сотрудниками, становится арбитром всех их решений

9. Докладывает о своих действиях Верховному Лидеру.

Как вы видите, все действия в области управления коммуникациями полностью осознаны как новым руководителем, так и Верховным Лидером. Целью в данном случае является не разрушение ради разрушения, а замещение недостаточно результативного поведения коллектива на более эффективное для достижения целей и задач компании. 

Статью Г. Сартан полностью можно читать здесь